據(jù)了解，當(dāng)很多傳統(tǒng)服飾品牌正為線上轉(zhuǎn)型而焦慮時(shí)，擁有近2000家線下門店的慕尚集團(tuán)表示，今年線上銷售比例可能將達(dá)到50%。與此同時(shí)，這家成立于2007年的服裝公司近期還有兩件事受到關(guān)注：一是公司上市一周年，股價(jià)翻了近一倍;二是聯(lián)合微盟、騰訊智慧零售及達(dá)摩網(wǎng)絡(luò)啟動(dòng)“智尚計(jì)劃”，對整體業(yè)務(wù)進(jìn)行智慧升級。下面，和小編一起來了解下吧！

被稱作“新零售男裝第一股”的慕尚，在過去兩年中大刀闊斧的對組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)等各方面進(jìn)行改革，這項(xiàng)內(nèi)部改革將在今年完成。下一步，它要做的是打破線下與線上的邊界。

當(dāng)被問及如何實(shí)現(xiàn)線上銷售占比50%時(shí)，慕尚集團(tuán)新零售副總裁吳磊告訴億邦動(dòng)力：“沒有人定過這個(gè)目標(biāo)，這是順其自然。事實(shí)上，由于疫情影響，今年這個(gè)數(shù)字甚至?xí)^50%?！?/p>

01，“新零售”的“老玩家”

慕尚在新零售方向的探索可追溯到2013年。2013年6月，慕尚集團(tuán)旗下品牌GXG成立了“無線團(tuán)隊(duì)”，負(fù)責(zé)移動(dòng)渠道。在2013年的雙11，58家GXG門店參與O2O線上線下操作，在實(shí)體店設(shè)置雙11體驗(yàn)區(qū)，GXG單品牌業(yè)績突破一億。

對于慕尚來說，所有的變革都是為了解決效率問題。慕尚2007年成立，2010年殺進(jìn)電商渠道?！白铋_始是為了清庫存，后來庫存支撐銷售不夠了，開始做一些電商的專供款，專供款做完，我們覺得方向還是不對。”吳磊回憶到。

線上專供款本質(zhì)上和線下的款式差別不大，但線上做活動(dòng)的時(shí)候可能會(huì)打5折，這時(shí)候如果線下還是原價(jià)銷售，就會(huì)讓消費(fèi)者在全渠道的購物體驗(yàn)不統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)的想法是，如何把線下庫存通過不用備貨的方式供到線上來。但很快吳磊和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，這已經(jīng)不簡單是一個(gè)供給問題。

“因?yàn)橄到y(tǒng)沒有有合，團(tuán)隊(duì)沒有合，強(qiáng)行打通還是會(huì)有很多壁壘產(chǎn)生?！眳抢诒硎尽?015年的雙11，在慕尚集團(tuán)智慧物流系統(tǒng)的加持下，GXG在72小時(shí)內(nèi)發(fā)貨了45萬余個(gè)包裹，慕尚也堅(jiān)定了要從整體架構(gòu)開始轉(zhuǎn)型的想法。

吳磊和團(tuán)隊(duì)有過討論，是成立一個(gè)新零售部門，還是讓線上線下趨向統(tǒng)一化管理，最后慕尚選擇了后者。吳磊告訴億邦動(dòng)力，在一些重點(diǎn)事件的抉擇上，慕尚比較果斷。當(dāng)初做移動(dòng)端的時(shí)候團(tuán)隊(duì)也曾面臨相同問題，成立部門還是成立公司?結(jié)果顯而易見。

之所以先于市場做轉(zhuǎn)型，是因?yàn)槟缴袌F(tuán)隊(duì)在討論中得出了結(jié)論：“沒有一個(gè)品牌可以這樣，只做線上或者只做線下，如果現(xiàn)在不做整合，最終沒法往下走的?！卑凑战裉斓恼f法，吳磊覺得新零售不是一個(gè)新增量，而是“水電煤”的基礎(chǔ)建設(shè)。

經(jīng)過了內(nèi)部復(fù)雜的討論后，慕尚集團(tuán)分別和阿里、騰訊做了接觸，開始探索一條適合自身的轉(zhuǎn)型路。做整體調(diào)整并不容易，需要循序漸進(jìn)，也需要不斷引進(jìn)新的人才。慕尚內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整的正式啟動(dòng)是在2017年，預(yù)計(jì)到今年逐步調(diào)整完畢。

02，轉(zhuǎn)型，不是做行為藝術(shù)

先于市場做決策，等于是要承擔(dān)未來商業(yè)變化的風(fēng)險(xiǎn)。但在慕尚看來，創(chuàng)業(yè)本身就是一場博弈。在對于自身的改造上，慕尚幾乎毫不猶豫。

去年慕尚陸續(xù)關(guān)閉了近300家門店。而關(guān)店的舉動(dòng)，一方面是市場的不景氣，另一方面是渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整百貨店向MALL店的轉(zhuǎn)型，更重要的是慕尚對于門店的看法。“由店鋪數(shù)量驅(qū)動(dòng)收入增長的模式行不通了”是最終得出的結(jié)論。傳統(tǒng)門店承載的更多是品牌、體驗(yàn)、服務(wù)，和內(nèi)容的展現(xiàn)。

“這個(gè)世界上不變的就是改變，轉(zhuǎn)型的過程中雖然會(huì)很痛苦，門店、代理商的調(diào)整，短期內(nèi)的銷售和毛利會(huì)受影響，但三五年后就會(huì)看到曙光。當(dāng)別人也想踏上這一步的時(shí)候，他已經(jīng)沒機(jī)會(huì)了。”吳磊表示。

慕尚目前在開店上會(huì)趨向保守，把重心放在單店的運(yùn)營和體驗(yàn)上，新開店鋪的面積會(huì)增加，具備的職能范圍會(huì)擴(kuò)大，讓每個(gè)門店都成為一個(gè)智能零售的載體。

智能化改造直接帶來的作用是，通過門店數(shù)字化能知道每年的客流轉(zhuǎn)化了多少、成交了多少，變成了一個(gè)線上的生意參謀，解決粗放化管理問題。但同時(shí)，如果數(shù)據(jù)量規(guī)模不夠大，則對于全盤業(yè)務(wù)的指導(dǎo)仍然意義不大，因此，慕尚計(jì)劃對所有門店完成改造。一面是改造，一面是建設(shè)。

疫情發(fā)生后，慕尚反應(yīng)迅速。形成了小前臺(tái)、大中后臺(tái)等模式，前端是運(yùn)營、內(nèi)容，后端是供應(yīng)鏈。今年2月上旬，小程序商城上GXG當(dāng)季款銷售環(huán)比增長百分之一千，新增數(shù)萬名分銷員。吳磊認(rèn)為，疫情某種程度上也會(huì)加速服裝行業(yè)整體的商品內(nèi)容化和柔化供應(yīng)鏈的能力，至于線上競爭，基于有先發(fā)優(yōu)勢，慕尚并不是很擔(dān)心。

在吳磊看來，如今線上和線下的邊界正在變窄，智能化零售時(shí)代正在到來。商品內(nèi)容化、供給柔性化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)智能化是吳磊提煉的關(guān)于未來商業(yè)的四個(gè)特征。

從行業(yè)趨勢來看，服裝零售變得越來越簡單，用戶可以線下試衣，線上發(fā)貨，再到社交電商、直播電商，用戶甚至都無需手動(dòng)搜索，大數(shù)據(jù)會(huì)把適合的商品匹配到你面前，一切商品都將內(nèi)容化?！跋M(fèi)者已經(jīng)不缺衣服了，缺的是買衣服的理由。”

供給柔性化，要解決的是服裝行業(yè)詬病的庫存問題。吳磊表示，今天正在通過技術(shù)手段跟蹤庫存、跟蹤柔性化生產(chǎn)，把庫存壓力降下來。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)智能化，意義則在于指導(dǎo)品牌店鋪的經(jīng)營之道，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營管理。

慕尚集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)傳統(tǒng)，每年都會(huì)組織所有員工進(jìn)行一次“提案”。任何崗位的任何員工，都可以對公司提出一項(xiàng)建議或方案，然后由公司來進(jìn)行評估，對于好的方案，慕尚會(huì)直接單獨(dú)成立項(xiàng)目運(yùn)營，內(nèi)部稱之為“賽馬”。

03，線上成交做到100%?

吳磊判斷，不管是服裝還是其他品類，都將徹底被互聯(lián)網(wǎng)改造，服裝行業(yè)通過數(shù)據(jù)化的引入之后，正在由設(shè)計(jì)師驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向由數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)的商業(yè)鏈路。

和微盟、騰訊智慧零售的合作，意味著慕尚在智能化上再度加碼。對于微盟來說，慕尚也是個(gè)非常優(yōu)質(zhì)的合作伙伴?！霸诹闶蹟?shù)據(jù)價(jià)值的挖掘、數(shù)字能力的建設(shè)上，都屬于國內(nèi)企業(yè)的第一梯隊(duì)。”微盟智慧零售事業(yè)群副總裁凌蕓告訴億邦動(dòng)力。

最吸引微盟的是慕尚的基因，凌蕓表示，慕尚有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，也有很多的創(chuàng)新商業(yè)模式。在凌蕓看來，今天的數(shù)字零售本來就沒有形成特定的邊界，需要不斷的探索、執(zhí)行，通過數(shù)據(jù)檢驗(yàn)，形成高效的閉環(huán)。微盟作為數(shù)字化服務(wù)企業(yè)，自身也需要尋找到一個(gè)在商業(yè)模式上有創(chuàng)新，愿意共同沉淀的客戶，進(jìn)行整個(gè)技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合?！白畲蟮膬r(jià)值點(diǎn)在于創(chuàng)新模式探索上的想象空間?！绷枋|表示。

慕尚集團(tuán)聯(lián)合微盟、騰訊智慧零售及達(dá)摩網(wǎng)絡(luò)啟動(dòng)的“智尚計(jì)劃”，是這項(xiàng)合作的最終結(jié)果。簡單來說，就是幾方分別發(fā)揮優(yōu)勢能力，為慕尚打造一次“整體轉(zhuǎn)型”。

在這項(xiàng)計(jì)劃中，騰訊智慧零售主要發(fā)揮的是生態(tài)能力，通過支付、小程序、企業(yè)微信等基礎(chǔ)設(shè)施，幫助慕尚建立“新基建”，打造商業(yè)化場景，建設(shè)商業(yè)化的能力。

達(dá)摩網(wǎng)絡(luò)作為CRM系統(tǒng)服務(wù)商，會(huì)幫助慕尚打通全局跨品牌的會(huì)員體系。過去，慕尚旗下的6個(gè)子品牌會(huì)員體系是單品牌制，通過達(dá)摩的系統(tǒng)能力，把所有用戶的身份、數(shù)據(jù)、權(quán)益進(jìn)行全部打通。

微盟提供的則是整套解決方案，幫助慕尚旗下的六大品牌實(shí)現(xiàn)“三大核心基礎(chǔ)能力”。

凌蕓解釋稱，第一個(gè)能力是門店的智慧升級，讓店鋪上云，降低消費(fèi)者和店鋪的距離感;第二是營銷的智慧升級，完善和構(gòu)建慕尚集團(tuán)內(nèi)的社會(huì)化分銷體系，打造千人千店的一個(gè)多中心化營銷業(yè)態(tài)，在未來，不是只有實(shí)體才稱之為店，每一個(gè)人都是營銷的觸點(diǎn);第三個(gè)能力是的終端導(dǎo)購培訓(xùn)，通過對導(dǎo)購進(jìn)行技能、產(chǎn)品的培訓(xùn)，讓每個(gè)導(dǎo)購具備連接、洞察和精準(zhǔn)營銷的能力，實(shí)現(xiàn)私域流量變現(xiàn)，在導(dǎo)購端形成去中心化的商業(yè)模式。

這是一個(gè)巨大的工程，需要持續(xù)的投入，可能要幾年時(shí)間才能完全完成，完成后的結(jié)果就是慕尚全門店、全渠道、全會(huì)員的打通。

當(dāng)被問到未來慕尚的線上銷售占比想做到多少的時(shí)候，吳磊說，可能是100%也說不定?！?G時(shí)代來臨智能化商業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)就是無邊界性，哪里是線下線上，已經(jīng)分不清了?！眳抢谡f。好了，今天就先介紹到這里，希望上面的介紹能給大家?guī)韼椭?/p>