新零售風(fēng)潮始于2016年10月，馬云先生在云棲大會上提出“五新”理念：

作為國內(nèi)電商龍頭淘寶的掌門人，馬云先生對于新零售的闡述震驚了整個商界：

純電商時代已經(jīng)過去，未來十年、二十年沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說，也就是說線上、線下與物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。

電商將會消失，取而代之的是新零售。而新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源這五個方面，將對各行各業(yè)帶來巨大影響，亦將成為未來成敗的關(guān)鍵。未來這場技術(shù)革命的機會，只能夠利用技術(shù)、數(shù)據(jù)和創(chuàng)新來把握。

圍繞著馬云先生的五新理論，阿里巴巴頻頻出手：

2014年3月，阿里以57.3億港幣戰(zhàn)略入股銀泰商業(yè)集團，成為其最大股東。

2015年8月阿里巴巴以283億人民幣，收購蘇寧云商19.99%的股份，成為第二大股東。

2016年1月，盒馬鮮生第一家店在上海金橋市場開業(yè)，盒馬APP同步上線。

2016年11月阿里巴巴以32.51億人民幣收購三江購物32%的股份，成為第二大股東。

2017年1月11日，阿里巴巴再次以26億美元（177億元人民幣）的價格收購銀泰集團，并對其完成私有化。

2017年5月，阿里巴巴通過上海易果收購百聯(lián)集團旗下聯(lián)華超市已發(fā)行股本的18%，成為聯(lián)華超市第二大股東。

2017年9月、10月分別戰(zhàn)略投資了新華都和東方股份。

最近，阿里巴巴集團投入224億港幣（約28.8億美金），直接或間接持有高鑫零售36.16%的股份。

三年間阿里運作千億級資金，用于新零售市場的布局，其出手之密集、手筆之大令人咂舌。以高鑫零售為例，其擁有歐尚和大潤發(fā)兩大品牌，在國內(nèi)29個省市自治區(qū)運營446家大賣場，2016年營收過千億，市場份額多年保持國內(nèi)第一。

一時間，互聯(lián)網(wǎng)江湖新零售概念風(fēng)起云涌。

曾有朋友開玩笑的說：只要是互聯(lián)網(wǎng)項目，如果不能和新零售搭邊，現(xiàn)在出門都不好意思介紹自己。

情況確實如此，筆者有幾個長期關(guān)注的項目，從B2C、到O2O、到跨境電商、現(xiàn)在轉(zhuǎn)投新零售的懷抱，有時候不得不佩服創(chuàng)業(yè)者們強大的適應(yīng)能力。

在阿里巴巴戰(zhàn)略入股三江超市時，筆者與朋友做過細(xì)致的討論，由于當(dāng)時情況不明，仍需時間驗證。最近阿里巴巴一擲千金收購中國最大的賣場運營集團高鑫零售，其戰(zhàn)略意圖已經(jīng)清晰。阿里巴巴龐大的新零售布局究竟為了什么？筆者有自己的理解和看法。

根據(jù)百度百科的解釋：

新零售是指：企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)，人工智能等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通和銷售過程中進行改造升級，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。

2014年夏便利店O2O大潮，筆者參與某便利店企業(yè)咨詢時，系統(tǒng)的分析過這個問題：

傳統(tǒng)零售，是以銷售數(shù)據(jù)流為運營核心。ERP系統(tǒng)中的消費者，只是一個個冰冷的購買記錄。傳統(tǒng)零售的商業(yè)底層邏輯是：以商品為中心，進行消費用戶覆蓋面的不斷擴張。

新零售，是以用戶數(shù)據(jù)流為運營核心，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是圍繞單個用戶的多維度消費數(shù)據(jù)。新零售的商業(yè)底層邏輯是以用戶為中心，進行其消費需求的寬度橫向延伸。

這是兩種截然不同的零售經(jīng)營理念。筆者同意馬云先生的觀點，將其稱之為新零售并非言過其實。這種零售經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，其背后的支撐力來自于大數(shù)據(jù)的積累和供求關(guān)系的變化。

筆者所理解的新零售，其本質(zhì)是對于零售數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)性改造應(yīng)用：

從傳統(tǒng)零售以產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魝€人消費行為數(shù)據(jù)研究為核心。這是一個巨大的社會進步，標(biāo)志著人類社會消費從供給導(dǎo)向，正在向消費導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

用戶個人消費行為數(shù)據(jù)的積累，是新零售的基礎(chǔ)。

從目前國內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀，具備這一商業(yè)基礎(chǔ)的只有百度、騰訊和阿里巴巴三家。其他企業(yè)，無論是線上電商還是線下實體零售，其數(shù)據(jù)的量級和完整性都相差甚遠(yuǎn)。

如今的新零售代表——盒馬鮮生和超級物種。無論從門店的可復(fù)制性，還是大數(shù)據(jù)的量級積累，都處于Demo階段，這就是筆者一直不看好的真正原因。

供求關(guān)系

供求關(guān)系的變化，是推動零售經(jīng)營理念變革的決定性力量。

在供給占據(jù)主導(dǎo)的年代，消費者被迫接受品牌和零售商制定的游戲規(guī)則，在固定的購買場所、固定的商品范圍和價格作出購物決策。如今的供給嚴(yán)重大于需求，為消費者取得市場主導(dǎo)提供了基礎(chǔ)。他們不再滿足統(tǒng)一化的消費方式，更渴望通過消費實現(xiàn)個人社會標(biāo)簽化。

傳統(tǒng)零售的底層運營規(guī)則，決定其必須是在有限的空間內(nèi)盡可能選擇銷售、毛利最大化的商品陳列，這與消費者個性化需求形成了明顯的沖突。

趨勢

傳統(tǒng)零售的銷售數(shù)據(jù)管理模式已經(jīng)無法滿足消費者個性化需求。

通過互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)對用戶消費行為的多維度分析，形成用戶消費預(yù)判，成為適應(yīng)消費需求變化的最有效手段。阿里巴巴的新零售、京東的無界零售亦或者蘇寧云商的智慧零售，其本質(zhì)是基于上述零售運營模式的變革，所做的預(yù)判和提前布局。

馬云先生曾多次公開場合批評京東自建物流的做法，但如今大規(guī)模投資實體零售尤其是線下超市，是阿里巴巴集團在為昔日的物流決策失誤買單。

分析淘寶的發(fā)展歷程，其以電子產(chǎn)品、運動產(chǎn)品等非連續(xù)消費品起家。這一品類的消費特點是：用戶需求緊迫性不高，消費周期長，復(fù)購率低。這種特點在淘寶優(yōu)勢的服裝、家居、美妝等品類上表現(xiàn)的非常明顯。

京東商城以數(shù)碼3C起家，劉強東先生孤注一擲自建物流切入日用消費品市場，在短短十年內(nèi)成為淘寶的競爭對手。當(dāng)時包括李國慶在內(nèi)的眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭，紛紛質(zhì)疑京東的策略，這一點令筆者十分疑惑。

商品消費特點

從商品的消費特點分析：商品的消費頻次越高，一般情況下其消費的時間耐受性越差，從電商的角度看，其對于配送時間的要求越高。京東切入日用消費品這樣的高頻快銷市場，一天兩配是最基本的消費需求。消費者不可能接受2-3天的配送周期

諸如書籍、電子產(chǎn)品、服裝等低頻消費品，用戶對于消費的時間耐受性較高，常規(guī)快遞完全可以滿足其需求。京東所經(jīng)營的日用消費品類目，其所對標(biāo)的服務(wù)水準(zhǔn)，并非傳統(tǒng)快遞，而是用戶到附近超市購物的便捷性。唯有自建快速物流，才有可能達(dá)到這樣的服務(wù)水準(zhǔn)。

阿里巴巴曾經(jīng)做過兩次重大的嘗試：

一次是成立菜鳥物流，試圖整合物流商優(yōu)化配送能力

可惜這兩次合作的對象都是行業(yè)巨頭，其中不乏王衛(wèi)、張近東這樣的一代梟雄，合作推進步步艱難是意料之中的事情。阿里巴巴密集收購超市股份（三江、聯(lián)華、高鑫零售等），其目的之一是為了改變現(xiàn)有物流格局，將京東拖入一場新的物流大戰(zhàn)中。

京東

京東的物流模式是典型的干線物流—支線物流—毛利物流全程自建。配送以其自建區(qū)域倉、配送點為周轉(zhuǎn)駐點。其優(yōu)勢在于自建倉儲控制土地成本，其單次物流成本十年之內(nèi)相對可控。其缺點和常規(guī)快遞公司一樣，配送頻次的增加會導(dǎo)致單次物流成本的大角度上揚。

阿里巴巴

阿里巴巴收購實體超市，可以利用超市銷售、倉儲一體的特點，將其定義為功能強大的區(qū)域倉。

倉儲前置：將大倉、區(qū)域倉和配送點三級倉儲架構(gòu)壓縮為兩級架構(gòu)—大倉和門店區(qū)域倉

配送時效：以門店為配送支點，其配送時效可達(dá)3小時內(nèi)，優(yōu)于現(xiàn)有京東配送速度。

面對這樣的競爭，京東進退維谷：

增加日配送頻次，配送成本的迅速增加，對于面臨盈利壓力的京東而言，猶如雪上加霜

維持原有配送頻次，大量日用消費品用戶勢必快速流失，這將動搖京東生存的用戶基礎(chǔ)

京東和其大股東騰訊的應(yīng)對之策，與筆者預(yù)測的一致：以收購應(yīng)對收購，以變化應(yīng)對市場變化。事實果然如此，近期京東注資42億收購永輝超市5%的股份，而在2015年，騰訊已經(jīng)收購永輝超市10%的股份。

筆者認(rèn)為：

阿里巴巴新零售布局的目的之一，就是解決長期困擾其電商業(yè)務(wù)的物流痛點。

今年夏天拜訪杭州伙伴企業(yè)時，其合伙人汪先生曾經(jīng)笑言到：

騰訊有7億用戶，淘寶有4億用戶。馬總每天睡不著的原因就在于，誰也不知道那三億用戶哪里去了？對于這種江湖玩笑，筆者其實深表同意。這就是馬斯洛需求理論的典型表現(xiàn)。

美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛認(rèn)為：

人類的需求從低到高按層次分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

支付和購物滿足的是人們的生理和安全需求。在人們滿足了這些基本需求后，社交作為更高層次的精神消費需求，就變得愈發(fā)重要。從電商熱到社交熱，反映的正是這種人類需求的變化過程。

騰訊集團多次嘗試電商業(yè)務(wù)，從自營的拍拍、到投資易迅、到投資京東、到如今的戰(zhàn)略投資唯品會。騰訊依靠QQ和微信龐大的社交用戶基數(shù)，源源不斷的為其電商帝國輸送新鮮的流量血液，這才是阿里巴巴集團最為忌憚的地方。

阿里巴巴的對手從來都不是京東，而是京東背后的流量巨頭騰訊。阿里巴巴經(jīng)過多輪社交化努力，從支付寶社交、到釘釘大戰(zhàn)、到如今的電商內(nèi)容化，其效果客觀的說遠(yuǎn)未達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)期。而最近幾年，微信電商化嘗試不斷，尤其是今年的小程序浪潮更是風(fēng)起云涌，讓阿里巴巴承受了巨大的壓力。

一旦微信電商化摸索出合適的模式，憑借其7億的用戶基數(shù)和京東的自營商品體系，將對淘寶的電商業(yè)務(wù)產(chǎn)生破壞式的沖擊。

以筆者的推斷，阿里巴巴會繼續(xù)嘗試支付寶社交化的努力，并通過共享單車這樣的高頻支付應(yīng)用場景維持對于微信支付的壓倒性優(yōu)勢。其電商核心業(yè)務(wù)淘寶，則轉(zhuǎn)向更加接地氣的做法。

阿里巴巴CEO張勇曾多次公開表示：阿里巴巴的服務(wù)對象是其電商平臺的賣家，為后者提供水電煤的服務(wù)。阿里巴巴要成為互聯(lián)網(wǎng)時代的水電煤供應(yīng)商。

筆者對于這句話的理解是：阿里巴巴準(zhǔn)備通過其數(shù)據(jù)優(yōu)勢服務(wù)商家，轉(zhuǎn)而成為消費者的“水電煤”供應(yīng)商。其矛頭直指普通老百姓最為剛需、消費最為高頻的生鮮類目。

根據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國生鮮市場規(guī)模超過一萬億，電商滲透率不足3%。其中超市30%左右的銷售額由生鮮貢獻，城區(qū)消費者普遍存在生鮮購買難的問題。

阿里巴巴收購超市的做法，徹底扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)生鮮電商損耗大、物流成本高的弱點：

通過其門店作為物流支撐點，通過餓了么等阿里矩陣物流企業(yè)做配送服務(wù)。這樣能夠快速擴大超市門店的覆蓋范圍，將用戶牢牢的吸附在淘寶APP上，為未來可能的微信電商對抗打下流量基礎(chǔ)。

這才是高鑫零售、三江購物、聯(lián)華超市的最大價值所在。其成熟的日用消費品采購制度和門店連鎖管理體系，是阿里巴巴乃至盒馬鮮生所缺少，并且短期內(nèi)無法彌補的短板。

筆者認(rèn)為：阿里巴巴布局新零售的目標(biāo)之二，是利用生鮮用戶黏性對抗可能到來的微信電商化。

很多人都討論過，淘寶為什么要內(nèi)容化？眾多淘寶商家發(fā)現(xiàn)原來的那套運營方式，在2017年突然不好用了。淘寶的流量明顯向具有內(nèi)容生產(chǎn)能力的商家傾斜？這是為什么呢？因為淘寶的盈利模式天花板已經(jīng)日趨明顯。

曾經(jīng)有人和筆者說：正是由于淘寶的一時疏忽，成就了唯品會。筆者對于這件事情的看法是一半對一半。

客觀的來說，淘寶培養(yǎng)淘品牌，壓制傳統(tǒng)品牌是有其底層商業(yè)邏輯的。淘寶嚴(yán)格意義上來說，是一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)房地產(chǎn)。其底層商業(yè)邏輯是依靠商品廣告展示位：商家數(shù)=1：N實現(xiàn)的。

淘寶之所以刻意扶持淘品牌，其用意在于制造其商業(yè)模式中的上升通道，讓中小型商家獲得希望和幻想，帶動更多的商家投入淘寶店運營，不斷增加商家數(shù)的數(shù)量，從而加劇商品廣告展示位的競爭，為直通車等廣告收入奠定商業(yè)基礎(chǔ)。

上升通道對于任何一個團隊來說都是至關(guān)重要的，大到一個國家小到一個公司，上升通道對于普通人來說意味著某種成功的可能。古代的科舉制度、現(xiàn)在的萬眾創(chuàng)業(yè)都是基于這個原理所設(shè)計出來的。

毫無疑問，淘寶在這一點上獲得了巨大的成功，無論是韓都衣舍、裂帛還是麗人麗妝、三只松鼠，都是其中的標(biāo)桿。在這種榜樣的號召下，淘寶商家數(shù)量近千萬家。其激烈的價格競爭為淘寶帶來源源不斷的消費用戶，其積沙成塔的廣告投放為淘寶帶來了巨額利潤。但是這一切都在改變，以最近三年的雙十一為例，傳統(tǒng)品牌以其供應(yīng)鏈和管理優(yōu)勢，逐漸取代淘品牌成為市場的主角。

由于其強勢的線上線下品牌地位，用戶的消費傾向越來越明顯，淘寶辛苦打造的中小賣家上升通道已經(jīng)逐漸關(guān)閉，這對于淘寶來說，是不能接受的。

內(nèi)容化

2017年淘寶大刀闊斧的開展內(nèi)容化之路，其核心目的就是為了改變現(xiàn)有流量規(guī)則，為中小型賣家打開新的上升通道，維持市場的活躍度。

由于品牌實力的差異，僅僅是內(nèi)容化依然無法保障上升通道的有效性，這時對于超市集團的收購就成為了KeyPoint。由于大部分淘品牌和中小賣家無法實現(xiàn)大規(guī)模的線下運營，這與傳統(tǒng)品牌完善的線下體系形成了鮮明的差異。

阿里巴巴對于超市集團的收購，為淘品牌、中小賣家進入商超鋪設(shè)線下門店提供了基礎(chǔ)，這就是所謂的天貓下凡。未來隨著阿里巴巴對于超市合作的深入，相信會有越來越多的淘品牌沿著這條新的上升通道進入線下零售。這對服裝、家居等淘品牌聚集品類，是一個重大的利好消息。

筆者認(rèn)為：阿里巴巴布局新零售的目標(biāo)之三，是對于淘寶生態(tài)盈利模式的轉(zhuǎn)型提前布局。

從阿里巴巴新零售布局的軌跡分析：

其業(yè)態(tài)遍及超市（三江、高鑫零售）、百貨（銀泰、百聯(lián)）、商鋪管理（高鑫零售）、家電（蘇寧易購）等四大板塊，其布局之全面、精準(zhǔn)令人嘆為觀止。

通過新零售的布局，解決物流、流量和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的問題，并非天方夜譚。也許阿里巴巴集團其志遠(yuǎn)不止如此，但目前看來這三者恰好是現(xiàn)階段急需要解決的問題。

新零售變革的成功與否，關(guān)鍵在于阿里巴巴數(shù)據(jù)資源與零售連鎖的融合程度，其瓶頸有如下五點：

運營體系：零售連鎖依托的是以品類管理為基礎(chǔ)的采購體系，這與淘寶商家管理體系有著鮮明的不同。未來新零售的融合，如何在兩種供應(yīng)商管理體系中取得平衡，是個需要磨合的核心點之一。

經(jīng)營理念：傳統(tǒng)零售人與電商人一直以來是相互羨慕而又相親相殺。如何在兩種完全不同的零售觀念之間取得平衡，如何在兩個團隊之間取得工作流程的最優(yōu)化磨合，同樣是個挑戰(zhàn)。

主導(dǎo)因素：這是筆者最為擔(dān)心的一點，騰百萬的合作流產(chǎn)其根源就在于萬達(dá)主導(dǎo)，但是百度和騰訊才是線上入口的擁有者。定位與資源的不對稱很容易導(dǎo)致雙方企業(yè)陷入合作瓶頸。

成本結(jié)構(gòu)：電商和傳統(tǒng)零售的成本結(jié)構(gòu)是完全不同的，實體零售是前端投入制，電商則是滾動投入制。淘品牌是否有足夠的資金實力和運營管理能力支撐線下門店的入駐，是個問題點。

價格體系：由于線上與線下的陳列原則和定價原則有所差異，因此是否可以實現(xiàn)線上線下同價是新零售的核心關(guān)注點之一。電商成本核算方式是否可以支撐線下運營的毛利，是淘品牌們必須考慮的問題。

所幸上述都是需要阿里巴巴、零售商超、品牌方三方長期磨合的問題。而且阿里巴巴和商超零售的關(guān)系遠(yuǎn)不止合作這么簡單，收購式的操作是阿里巴巴在新零售布局中最精彩的運作點。