位于北京勁松橋東北角的“寶島眼鏡百貨”，藍(lán)底黃字的招牌在熙來攘往的泛CBD地帶顯得異常鮮明。從1997年第一家寶島眼鏡店在武漢營業(yè)，到1000余家店面遍布大陸一二三線城市，十多年的發(fā)展讓“寶島”為在大陸擁有連鎖店比較多的眼鏡企業(yè)。“品質(zhì)、技術(shù)、滿意”——寶島眼鏡十幾年來秉承著這三大承諾，不斷以消費者需求為焦點調(diào)整與市場間的距離。

“變”是寶島發(fā)展之路的一個重要特點，正是在“專精”的基礎(chǔ)的因時而變，因勢而變，讓“寶島”這個企業(yè)練就“金剛不壞之身”，成為了華人地區(qū)眼鏡業(yè)的龍頭。www.3458862.cn 品牌網(wǎng)

涉水大陸遭遇水土不服

從4個店員發(fā)展到320多家連鎖店，寶島在臺灣的成長用了近20年時間。1997年，帶著20年的歷史和管理經(jīng)驗，寶島眼鏡進(jìn)軍大陸市場。

在創(chuàng)業(yè)大陸比較開始的兩年，寶島謹(jǐn)慎地控制著布局和擴(kuò)張的節(jié)奏。寶島眼鏡董事長王智民認(rèn)為，如何把服務(wù)做到精致化和標(biāo)準(zhǔn)化，這是傳統(tǒng)零售商很大的挑戰(zhàn)。寶島在這方面，進(jìn)行了大力的投入。在那段“激情燃燒”的歲月，由于連鎖店數(shù)目相對較少，王智民親自帶領(lǐng)著“兄弟們”沖鋒陷陣，如何選址、如何裝修、如何促銷等技巧總是手把手地教，據(jù)他回憶，在大陸的第一批員工基本都是70年代的年輕人。“那時候，大家抱成一團(tuán)，工作到晚上10點后，還要培訓(xùn)到半夜一兩點。恨不得把在臺灣幾十年的經(jīng)驗，像武俠小說傳輸功力一樣傳授給他們。那種感覺就像撫養(yǎng)小孩，自己養(yǎng)大了，就把他交給別人，自己再去撫養(yǎng)下一個。”

正是這樣自上而下的拼搏，讓寶島眼鏡很快完成了在華東、華中、華北的布局，1999年，寶島在大陸的連鎖店數(shù)量達(dá)到了10家。

但隨著店面數(shù)量與業(yè)務(wù)量的增長，這家老牌企業(yè)遇到了前所未有的新難題。在臺灣時，分店之間的距離，開車只需幾個小時，當(dāng)某家分店遇到問題時，管理者只需親自趕赴現(xiàn)場即可，在各個管理環(huán)節(jié)上都能夠應(yīng)付自如。

但到了大陸，王智民發(fā)現(xiàn)，各個分店之間比較大距離達(dá)幾千公里，想實地解決問題，就必須乘飛機(jī)幾個小時才能到達(dá)。此外，由于總部對下屬分店的管控不夠，各個單店自成體系，在產(chǎn)品配送、技術(shù)支持、財務(wù)核算、甚至怎么補(bǔ)貨、如何管好庫存，都存在問題。這使寶島的品牌和規(guī)模優(yōu)勢難以充分地發(fā)揮，走到了不得不變的關(guān)鍵時刻。

更新管理模式贏得通路與市場

面對這樣的局面，王智民開始認(rèn)真考慮引入先進(jìn)的信息化手段，來實現(xiàn)跨地域的及時管理。經(jīng)過三年的考察與研發(fā)，2005年初，寶島決定在內(nèi)部運行一套全國統(tǒng)一的線上管理系統(tǒng)，這是從沒任何一家眼鏡企業(yè)嘗試過的。

雖然這套系統(tǒng)的投入大到可以再開十家門市店，但王智民堅持推動上馬，他認(rèn)為在店數(shù)少的時候上馬成本反而小。

2001年10月，王智民自任公司信息化總監(jiān)，在大陸的連鎖店實施這套方案。隨著這套系統(tǒng)的成功上線，寶島眼鏡開始了突破管理瓶頸，實現(xiàn)了對各地分店集中、統(tǒng)一和及時的監(jiān)控管理。

寶島眼鏡首席顧問張佑如告訴記者，通過目前這套管理系統(tǒng)的運行，寶島管理層可在總部隨時查詢各單店的實際銷售業(yè)績，以及任何一款商品的周轉(zhuǎn)、庫存和獲利。這使銷售分析更加準(zhǔn)確，自動生成的補(bǔ)貨清單避免了原先的人力統(tǒng)計，盤倉也可以隨時動態(tài)進(jìn)行。

在2002年底，寶島眼鏡的連鎖店從上線前的36家增加到了100多家，市場覆蓋面也從原來的幾座城市發(fā)展到廣東、港蘇、浙港、上海、東北、重慶、四川等十多個省市，銷售額增長15%，成本降低10%，效益突飛猛進(jìn)。

而另一方面，隨著店面數(shù)量的增加，管理人才開始進(jìn)入吃緊狀態(tài)。在走過了比較初“手把手”傳授的管理培訓(xùn)階段，寶島開始轉(zhuǎn)而通過對中層的針對性訓(xùn)練，讓中層管理者肩負(fù)更多的管理和傳教職能。每年的6月和11月，董事長王智民都會集中開兩次培訓(xùn)班，傳授多年積累的管理經(jīng)驗和自己在美國讀MBA的心得，逐步實現(xiàn)了管理崗位的更新?lián)Q代。

“變形蟲”顛覆行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展路徑

2010年，寶島在大陸的發(fā)展迎來了又一個里程碑。是年7月，“寶島眼鏡百貨”旗艦店這個擁有六層賣場、營業(yè)面積4580平方公尺、目前大陸比較大的眼鏡專賣店落戶北京東三環(huán)畔。這樣規(guī)模的“眼鏡旗艦店”不僅在大陸，在全世界，也是第一家。

在北京比較大的眼鏡批發(fā)集散地潘家園眼鏡城附近開門營業(yè)，如何面對激烈的市場競爭?寶島眼鏡的相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為：比起傳統(tǒng)眼鏡專賣店和批發(fā)城，其在種類、價格、服務(wù)、環(huán)境、售后等多方面都具備優(yōu)勢。不僅專區(qū)劃分鮮明，一站式的購物模式比之傳統(tǒng)眼鏡經(jīng)營模式，更具服務(wù)意識。

王智民曾經(jīng)在旗艦店落成儀式上表示：眼鏡業(yè)太傳統(tǒng)，成長速度落后于社會整體消費增速，今后應(yīng)走向大型化。

張佑如在解讀這家旗艦店時認(rèn)為，其比較值得關(guān)注的是概念和模式。她認(rèn)為，消費者收入提高及對品牌認(rèn)同上升，中國大陸零售品牌市場消費行為正發(fā)生變化，大型百貨模式已成為一種商業(yè)和時尚趨勢。

有外界解讀認(rèn)為，寶島眼鏡作出這項創(chuàng)新，事實上也領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界進(jìn)入全新領(lǐng)域。寶島方面也以“中國零售商超大DNA，眼鏡業(yè)邁入新紀(jì)元”來形容這家百貨店開業(yè)的震憾意義。

以“變形蟲理論”管理寶島的王智民顛覆眼鏡行業(yè)傳統(tǒng)模式的還不止此舉。寶島曾經(jīng)在達(dá)芙妮鞋店里開設(shè)寶島專柜;一下子打開3000多個營銷渠道。2011年初，寶島眼鏡推出“圓夢計劃”——打造陳意涵等臺灣明星聯(lián)袂演出的網(wǎng)絡(luò)偶像劇，將男主角角色定位成一家寶島眼鏡店的店長。這樣嶄新的營銷方式捅破了以往專業(yè)眼鏡零售商的刻板印象而將升級為時尚締造者。寶島希望通過這樣的方式比較終轉(zhuǎn)型為集資源、內(nèi)容、服務(wù)為一體的綜合服務(wù)商。

王智民的辦公室里掛著一幅字：“不求比較大，但求專精”?；仡檶殟u在大陸的15年發(fā)展贏得了風(fēng)光也走過了滄桑。經(jīng)歷了比較初的水土不服、摸索調(diào)整，進(jìn)而積極轉(zhuǎn)型，大膽引入ERP資訊管理系統(tǒng)、拓展多元化通路，成功進(jìn)入了快速發(fā)展階段，通過不斷按照消費者的需求調(diào)整經(jīng)營方式與思路的主動作為成為了華人眼鏡業(yè)的龍頭。

正是穩(wěn)扎穩(wěn)打擁有了上千家店面的實力，讓寶島敢于計劃——到2020年， 成為位列世界三甲的眼鏡連鎖集團(tuán)，實現(xiàn)全球連鎖店約7000家的規(guī)模。而在經(jīng)營的方式上，王智民也注意到由于成本壓力和消費習(xí)慣，傳統(tǒng)零售行業(yè)正在遭受電商的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。“不向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，就會有新的顛覆把現(xiàn)有的市場取代掉。這個游戲你必須參與，沒有選擇的余地。”雖然目前還沒有任何確切的信息顯示寶島在進(jìn)軍電商領(lǐng)域的計劃，但以其“挾專精以求變”的風(fēng)格，誰又知道在下一個十年里，寶島會帶給行業(yè)怎樣的顛覆與創(chuàng)新呢?

來源 品牌網(wǎng) 轉(zhuǎn)載請注明出處

寶島眼鏡：“變形金剛”的行業(yè)龍頭之路

位于北京勁松橋東北角的“寶島眼鏡百貨”，藍(lán)底黃字的招牌在熙來攘往的泛CBD地帶顯得異常鮮明。從1997年第一家寶島眼鏡店在武漢營業(yè)，到1000余家店面遍布大陸一二三線城市，十多年的發(fā)展讓“寶島”為在大陸擁有連鎖店比較多的眼鏡企業(yè)。“品質(zhì)、技術(shù)、滿意”——寶島眼鏡十幾年來秉承著這三大承諾，不斷以消費者需求為焦點調(diào)整與市場間的距離。

“變”是寶島發(fā)展之路的一個重要特點，正是在“專精”的基礎(chǔ)的因時而變，因勢而變，讓“寶島”這個企業(yè)練就“金剛不壞之身”，成為了華人地區(qū)眼鏡業(yè)的龍頭。www.3458862.cn 品牌網(wǎng)

涉水大陸遭遇水土不服

從4個店員發(fā)展到320多家連鎖店，寶島在臺灣的成長用了近20年時間。1997年，帶著20年的歷史和管理經(jīng)驗，寶島眼鏡進(jìn)軍大陸市場。

在創(chuàng)業(yè)大陸比較開始的兩年，寶島謹(jǐn)慎地控制著布局和擴(kuò)張的節(jié)奏。寶島眼鏡董事長王智民認(rèn)為，如何把服務(wù)做到精致化和標(biāo)準(zhǔn)化，這是傳統(tǒng)零售商很大的挑戰(zhàn)。寶島在這方面，進(jìn)行了大力的投入。在那段“激情燃燒”的歲月，由于連鎖店數(shù)目相對較少，王智民親自帶領(lǐng)著“兄弟們”沖鋒陷陣，如何選址、如何裝修、如何促銷等技巧總是手把手地教，據(jù)他回憶，在大陸的第一批員工基本都是70年代的年輕人。“那時候，大家抱成一團(tuán)，工作到晚上10點后，還要培訓(xùn)到半夜一兩點。恨不得把在臺灣幾十年的經(jīng)驗，像武俠小說傳輸功力一樣傳授給他們。那種感覺就像撫養(yǎng)小孩，自己養(yǎng)大了，就把他交給別人，自己再去撫養(yǎng)下一個。”

正是這樣自上而下的拼搏，讓寶島眼鏡很快完成了在華東、華中、華北的布局，1999年，寶島在大陸的連鎖店數(shù)量達(dá)到了10家。

但隨著店面數(shù)量與業(yè)務(wù)量的增長，這家老牌企業(yè)遇到了前所未有的新難題。在臺灣時，分店之間的距離，開車只需幾個小時，當(dāng)某家分店遇到問題時，管理者只需親自趕赴現(xiàn)場即可，在各個管理環(huán)節(jié)上都能夠應(yīng)付自如。

但到了大陸，王智民發(fā)現(xiàn)，各個分店之間比較大距離達(dá)幾千公里，想實地解決問題，就必須乘飛機(jī)幾個小時才能到達(dá)。此外，由于總部對下屬分店的管控不夠，各個單店自成體系，在產(chǎn)品配送、技術(shù)支持、財務(wù)核算、甚至怎么補(bǔ)貨、如何管好庫存，都存在問題。這使寶島的品牌和規(guī)模優(yōu)勢難以充分地發(fā)揮，走到了不得不變的關(guān)鍵時刻。

更新管理模式贏得通路與市場

面對這樣的局面，王智民開始認(rèn)真考慮引入先進(jìn)的信息化手段，來實現(xiàn)跨地域的及時管理。經(jīng)過三年的考察與研發(fā)，2005年初，寶島決定在內(nèi)部運行一套全國統(tǒng)一的線上管理系統(tǒng)，這是從沒任何一家眼鏡企業(yè)嘗試過的。

雖然這套系統(tǒng)的投入大到可以再開十家門市店，但王智民堅持推動上馬，他認(rèn)為在店數(shù)少的時候上馬成本反而小。

2001年10月，王智民自任公司信息化總監(jiān)，在大陸的連鎖店實施這套方案。隨著這套系統(tǒng)的成功上線，寶島眼鏡開始了突破管理瓶頸，實現(xiàn)了對各地分店集中、統(tǒng)一和及時的監(jiān)控管理。

寶島眼鏡首席顧問張佑如告訴記者，通過目前這套管理系統(tǒng)的運行，寶島管理層可在總部隨時查詢各單店的實際銷售業(yè)績，以及任何一款商品的周轉(zhuǎn)、庫存和獲利。這使銷售分析更加準(zhǔn)確，自動生成的補(bǔ)貨清單避免了原先的人力統(tǒng)計，盤倉也可以隨時動態(tài)進(jìn)行。

在2002年底，寶島眼鏡的連鎖店從上線前的36家增加到了100多家，市場覆蓋面也從原來的幾座城市發(fā)展到廣東、港蘇、浙港、上海、東北、重慶、四川等十多個省市，銷售額增長15%，成本降低10%，效益突飛猛進(jìn)。

而另一方面，隨著店面數(shù)量的增加，管理人才開始進(jìn)入吃緊狀態(tài)。在走過了比較初“手把手”傳授的管理培訓(xùn)階段，寶島開始轉(zhuǎn)而通過對中層的針對性訓(xùn)練，讓中層管理者肩負(fù)更多的管理和傳教職能。每年的6月和11月，董事長王智民都會集中開兩次培訓(xùn)班，傳授多年積累的管理經(jīng)驗和自己在美國讀MBA的心得，逐步實現(xiàn)了管理崗位的更新?lián)Q代。

“變形蟲”顛覆行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展路徑

2010年，寶島在大陸的發(fā)展迎來了又一個里程碑。是年7月，“寶島眼鏡百貨”旗艦店這個擁有六層賣場、營業(yè)面積4580平方公尺、目前大陸比較大的眼鏡專賣店落戶北京東三環(huán)畔。這樣規(guī)模的“眼鏡旗艦店”不僅在大陸，在全世界，也是第一家。

在北京比較大的眼鏡批發(fā)集散地潘家園眼鏡城附近開門營業(yè)，如何面對激烈的市場競爭?寶島眼鏡的相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為：比起傳統(tǒng)眼鏡專賣店和批發(fā)城，其在種類、價格、服務(wù)、環(huán)境、售后等多方面都具備優(yōu)勢。不僅專區(qū)劃分鮮明，一站式的購物模式比之傳統(tǒng)眼鏡經(jīng)營模式，更具服務(wù)意識。

王智民曾經(jīng)在旗艦店落成儀式上表示：眼鏡業(yè)太傳統(tǒng)，成長速度落后于社會整體消費增速，今后應(yīng)走向大型化。

張佑如在解讀這家旗艦店時認(rèn)為，其比較值得關(guān)注的是概念和模式。她認(rèn)為，消費者收入提高及對品牌認(rèn)同上升，中國大陸零售品牌市場消費行為正發(fā)生變化，大型百貨模式已成為一種商業(yè)和時尚趨勢。

有外界解讀認(rèn)為，寶島眼鏡作出這項創(chuàng)新，事實上也領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界進(jìn)入全新領(lǐng)域。寶島方面也以“中國零售商超大DNA，眼鏡業(yè)邁入新紀(jì)元”來形容這家百貨店開業(yè)的震憾意義。

以“變形蟲理論”管理寶島的王智民顛覆眼鏡行業(yè)傳統(tǒng)模式的還不止此舉。寶島曾經(jīng)在達(dá)芙妮鞋店里開設(shè)寶島專柜;一下子打開3000多個營銷渠道。2011年初，寶島眼鏡推出“圓夢計劃”——打造陳意涵等臺灣明星聯(lián)袂演出的網(wǎng)絡(luò)偶像劇，將男主角角色定位成一家寶島眼鏡店的店長。這樣嶄新的營銷方式捅破了以往專業(yè)眼鏡零售商的刻板印象而將升級為時尚締造者。寶島希望通過這樣的方式比較終轉(zhuǎn)型為集資源、內(nèi)容、服務(wù)為一體的綜合服務(wù)商。

王智民的辦公室里掛著一幅字：“不求比較大，但求專精”。回顧寶島在大陸的15年發(fā)展贏得了風(fēng)光也走過了滄桑。經(jīng)歷了比較初的水土不服、摸索調(diào)整，進(jìn)而積極轉(zhuǎn)型，大膽引入ERP資訊管理系統(tǒng)、拓展多元化通路，成功進(jìn)入了快速發(fā)展階段，通過不斷按照消費者的需求調(diào)整經(jīng)營方式與思路的主動作為成為了華人眼鏡業(yè)的龍頭。

正是穩(wěn)扎穩(wěn)打擁有了上千家店面的實力，讓寶島敢于計劃——到2020年， 成為位列世界三甲的眼鏡連鎖集團(tuán)，實現(xiàn)全球連鎖店約7000家的規(guī)模。而在經(jīng)營的方式上，王智民也注意到由于成本壓力和消費習(xí)慣，傳統(tǒng)零售行業(yè)正在遭受電商的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。“不向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，就會有新的顛覆把現(xiàn)有的市場取代掉。這個游戲你必須參與，沒有選擇的余地。”雖然目前還沒有任何確切的信息顯示寶島在進(jìn)軍電商領(lǐng)域的計劃，但以其“挾專精以求變”的風(fēng)格，誰又知道在下一個十年里，寶島會帶給行業(yè)怎樣的顛覆與創(chuàng)新呢?

來源 品牌網(wǎng) 轉(zhuǎn)載請注明出處