ERP即企業(yè)資源規(guī)劃 (Enterprise Resource Planning)，是一個(gè)對(duì)信息進(jìn)行充分整理、有效傳遞的系統(tǒng)，它使企業(yè)資源在購(gòu)、存、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物等各個(gè)方面得到合理配置與利用。可以說(shuō)，服裝ERP系統(tǒng)的有效實(shí)施，可以讓企業(yè)享有如下實(shí)惠：降低產(chǎn)品庫(kù)存、提高資金利用率、減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、控制生產(chǎn)成本、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量，甚至削減呆壞賬。

ERP落地中國(guó)時(shí)間較短，只有10多年。隨著它在中國(guó)服裝企業(yè)中生根發(fā)芽，一些問(wèn)題也被拋了出來(lái)。比如有一家服裝企業(yè)的老總，他曾于2005年追趕當(dāng)時(shí)大上ERP項(xiàng)目的浪潮，引進(jìn)了這一系統(tǒng)。按照他的設(shè)想，這種被企業(yè)寵愛(ài)的信息化管理模式，將使得他的公司在管理上邁向一個(gè)新臺(tái)階，變得更為高效和規(guī)范化。而結(jié)果完全出乎他的意料，ERP不僅沒(méi)有給他的管理帶來(lái)幫助，反而使一些優(yōu)秀的員工因?yàn)闊o(wú)所適從而離開(kāi)了公司。因而有人尖銳地提出：“不上ERP是等死，上了ERP是找死?！痹鯓硬拍鼙苊膺@兩個(gè)“死亡”境遇，找到比較合身的信息化選擇？換句話說(shuō)，如何找到與企業(yè)自身門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)的ERP項(xiàng)目？避免大腳穿小鞋或者小腳穿大鞋的尷尬結(jié)果出現(xiàn)。

對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，要上ERP項(xiàng)目時(shí)必須意識(shí)到服裝業(yè)與其他制造業(yè)的差異性。用消費(fèi)者的話來(lái)說(shuō)就是：“我們總是買(mǎi)了很多我們并不需要而只是想要的東西?！笨梢?jiàn)，服裝是快速時(shí)尚消費(fèi)品，它具有多變、易逝的流行特點(diǎn)。搶先生產(chǎn)出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)信息管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。

另外，任何以SKU(庫(kù)存單位)定義產(chǎn)品款式、顏色、尺寸的企業(yè)，其管理都很復(fù)雜，服裝就屬于這種類(lèi)型。許多服裝企業(yè)每天處理著成百上千的SKU。同時(shí)，服裝品種豐富，流行周期短促，調(diào)價(jià)、削價(jià)、移庫(kù)變化加快，代銷(xiāo)、折讓、退換等情況頻繁發(fā)生。在這種繁復(fù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，精確的流行預(yù)測(cè)、材料采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃和分銷(xiāo)就顯得尤為重要。

服裝企業(yè)是勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，隨著東南亞服裝加工企業(yè)的崛起，中國(guó)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)受到挑戰(zhàn)。因此每個(gè)季節(jié)都有很多服裝企業(yè)向銀行等金融機(jī)構(gòu)借貸大量的運(yùn)作資本以擴(kuò)大規(guī)模，提升產(chǎn)量，這當(dāng)然就要付出大量的貸款利息，這些利息無(wú)疑又將本就不斷減少的利潤(rùn)吞噬掉了一塊。為了保證現(xiàn)金流量和投資回報(bào)比較大，需要來(lái)自產(chǎn)品和分銷(xiāo)兩方面的財(cái)務(wù)信息。如何在管理模式和信息化應(yīng)用方面進(jìn)行創(chuàng)新就成為了擺在服裝人面前的問(wèn)題。

ERP對(duì)市場(chǎng)需求和供應(yīng)鏈的有效控制可以幫助企業(yè)規(guī)范生產(chǎn)過(guò)程，監(jiān)控現(xiàn)金流，避免過(guò)度擴(kuò)張及開(kāi)工不足?！〔贿^(guò)我們還要看到，目前有的服裝企業(yè)盲目地以為ERP具有無(wú)所不能的效力，以為一個(gè)軟件就能解決企業(yè)管理中的任何疑難雜癥。比如在物料編碼、訂單處理上，服裝企業(yè)有細(xì)分化、個(gè)性化需求，可現(xiàn)在不少企業(yè)卻將其他制造業(yè)的信息管理模式硬套在服裝業(yè)上，導(dǎo)致水土不服。因此，“三分軟件，七分選型”，企業(yè)必須找到能夠滿(mǎn)足服裝業(yè)分色分碼和業(yè)務(wù)流程特性的ERP。

ERP系統(tǒng)會(huì)改變或替代原有企業(yè)中的許多環(huán)節(jié)。正如前面提到的那位服裝企業(yè)老總所說(shuō)的，員工可能會(huì)不適應(yīng)新系統(tǒng)帶來(lái)的變化。比較充分的準(zhǔn)備也不能保證一個(gè)系統(tǒng)的理想運(yùn)行，一點(diǎn)差錯(cuò)都不出。但無(wú)論如何，下面的要點(diǎn)十分重要。管理層必須支持和參與工程，比較好是能坐鎮(zhèn)ERP工作組的決策層。客戶(hù)必須提供充分的材料，更重要的是，相關(guān)的人必須參與其中。這些參與者必須是可以做決斷的人，如財(cái)務(wù)經(jīng)理。選擇一個(gè)不斷改進(jìn)系統(tǒng)的供應(yīng)商也十分關(guān)鍵，以便于滿(mǎn)足企業(yè)和行業(yè)的未來(lái)發(fā)展要求。

中國(guó)企業(yè)怎樣讓ERP實(shí)現(xiàn)本土化

接上所說(shuō)，傳統(tǒng)上，集成的信息技術(shù)(IT)并不看中服裝業(yè)。因?yàn)镋RP系統(tǒng)的安裝所需要的費(fèi)用不僅非常昂貴，而且也非常耗時(shí)，管理方面所需要的費(fèi)用則更加可觀。而且，所投入的費(fèi)用并非就能夠確保利益的實(shí)現(xiàn)，而是取決于正確的安裝、培訓(xùn)和使用。

中國(guó)工業(yè)化的底子相對(duì)較薄，許多企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化不健全，有的尚處于“人治”的階段。而ERP管理的核心是制度標(biāo)準(zhǔn)化，它能比較大程度地減少人為的管理因素。而以民營(yíng)企業(yè)為主的中國(guó)服裝企業(yè)的老板們習(xí)慣了“一個(gè)人說(shuō)了算”，他本人的觀念也仍然停留在以董事長(zhǎng)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)ERP，而不是ERP領(lǐng)導(dǎo)全公司的階段，制度標(biāo)準(zhǔn)化有時(shí)就成了空中樓閣。管理效率的提高與生產(chǎn)效率的提高的道理是一樣的：規(guī)模、規(guī)范、統(tǒng)一。而這些與中國(guó)服裝企業(yè)快速發(fā)展階段的很多做法是有很大沖突的，很多原來(lái)不規(guī)范的、各種各樣的操作都要標(biāo)準(zhǔn)化起來(lái)，必定會(huì)出現(xiàn)很大阻力。

再加上目前中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境還待規(guī)范，要用一套非常規(guī)范的國(guó)外軟件去套用在處于不同發(fā)展階段企業(yè)的管理上，恐怕是很難相適應(yīng)的，這也是不少中國(guó)服裝企業(yè)選用國(guó)外ERP軟件失敗的主要原因之一。另外，國(guó)外ERP軟件的國(guó)內(nèi)實(shí)施公司由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的制約，軟件實(shí)施中也會(huì)存在一些問(wèn)題。山東一家大型服裝企業(yè)的商務(wù)部總監(jiān)曾說(shuō)到：“在國(guó)內(nèi)服裝領(lǐng)域并沒(méi)有一款成熟的ERP軟件，目前第一類(lèi)是純粹設(shè)計(jì)分銷(xiāo)軟件的公司，其優(yōu)點(diǎn)是專(zhuān)注于分銷(xiāo)，但卻不具備生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)等功能；第二類(lèi)是綜合性的ERP軟件公司，它們的特點(diǎn)是擴(kuò)展性強(qiáng)，但分銷(xiāo)功能相對(duì)弱勢(shì)?！痹撈髽I(yè)在實(shí)施ERP過(guò)程中做到了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，與一流的軟件商共同開(kāi)發(fā)了一款適合自己企業(yè)的ERP。

因此，一旦開(kāi)始項(xiàng)目實(shí)施，企業(yè)必須決定選擇何種項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍，選擇企業(yè)業(yè)務(wù)模式和客戶(hù)服務(wù)準(zhǔn)則與服裝企業(yè)業(yè)務(wù)需要比較接近的實(shí)施伙伴。比較為重要的是，對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，在將ERP穿上身時(shí)一定要梳理好三個(gè)問(wèn)題。其一是真正的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？ERP必須有重點(diǎn)解決的問(wèn)題。例如，銷(xiāo)售訂單的速度、庫(kù)存準(zhǔn)確率、退貨率、損耗率、財(cái)務(wù)管控能力等。建議選擇一到三個(gè)典型的、核心的，能夠有直接效益的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)作為突破口，獲得成功后向其他方面擴(kuò)展。其二是ERP實(shí)施責(zé)任人是誰(shuí)？ERP是一個(gè)業(yè)務(wù)管理工具，因此，ERP實(shí)施的責(zé)任人是業(yè)務(wù)部門(mén)。計(jì)算機(jī)管理中心如果沒(méi)有企業(yè)流程變革方面的職責(zé)，是不能作為實(shí)施的責(zé)任人的，只能算一個(gè)信息技術(shù)的支持責(zé)任人。其三是ERP的用戶(hù)是誰(shuí)，誰(shuí)受益？如果只認(rèn)為ERP的用戶(hù)是操作員，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，系統(tǒng)永遠(yuǎn)不可能成功。ERP是一個(gè)高效率的管理工具，不一定是一個(gè)提高個(gè)體操作效率的業(yè)務(wù)工具。